نمونا إلى جانب علامات تجارية توسّعت
منهجيتنا لتوسيع علامات الرفاهية، من العملية بقيادة المؤسس إلى المنظمة المهيكلة بقيادة متخصصين.
تقديم الاستشارات لعلامة رفاهية في مرحلة التوسع هو تخصص مختلف عن تقديم الاستشارات لمجموعة رفاهية راسخة. قد تبدو العمليتان متشابهتين من الخارج وهما مختلفتان هيكلياً من الداخل، في ما تحتاجانه، وفي ما تستطيعان استيعابه، وفي كيفية ترجمة الاستراتيجية إلى تنفيذ. تم بناء منهجيتنا للفئة الأولى، لأن هناك تمتدّ جذور تاريخنا المهني وهناك تعمق خبرتنا أكثر ما يكون.
الشركات التي نمونا معها
أمضى مؤسسونا مسيراتهم المهنية داخل علامات تجارية كانت تنمو بسرعة. في بداية تلك الارتباطات، كانت الشركات عمليات إقليمية ببضع عشرات من الموظفين وطموح لأن تصبح دولية. في السنوات التالية، توسّعت عدة منها لتصبح أعمالاً تعالج مئات الملايين من الإيرادات، وتعمل في أكثر من 150 دولة، وتبني برامج محدّدة للفئة، في التخصيص، والولاء، وتبنّي الذكاء الاصطناعي، والـperformance marketing. انضممنا إلى تلك العلامات قبل أن تكون لها وظائف مهيكلة. ساعدنا في بناء تلك الوظائف. بقينا لفترة كافية لنرى ما ينهار في كل مرحلة وما يصمد. الفترة الفاصلة بين العملية بقيادة المؤسس والشركة المتعدّدة الجنسيات الناضجة هي الأرض التي نعرفها أفضل ما نكون.
ما تواجهه العلامات في مرحلة التوسع فعلياً
أطر الاستشارات تُبنى عادة لمؤسسات لديها أصلاً البنية التحتية لاستقبالها: head of digital، فريق بيانات، عملية موافقة على الميزانية، نظام ticketing لتكنولوجيا المعلومات. العلامات في مرحلة التوسع تكون في صدد بناء تلك البنية، لا في العمل فوقها. الواقع الفعلي داخل علامة رفاهية أو أزياء في مرحلة التوسع عادة ما يبدو كالتالي:
- شخص واحد يحمل مسؤولية ثلاث وظائف تكون في المؤسسة الناضجة ثلاثة فرق.
- تم اختيار الأدوات للحاجة الفورية، لذا هناك بعض التداخل، وأحياناً تكاليف مكرّرة، وبيانات لا تتدفق بنظافة عبر المنصات.
- المؤسس ما زال صاحب القرار النهائي في العلامة والمنتج وغالباً التسويق، وهذه نقطة قوة وأيضاً عنق زجاجة سيتعيّن على المؤسسة حلّه في نهاية المطاف.
- التقارير تعيش في أجزاء متفرّقة: dashboard واحدة في Shopify، spreadsheet واحدة لإنفاق media، PDF ربع سنوي لمجلس الإدارة.
- التوظيف متأخر عن الإيرادات بستة إلى اثني عشر شهراً، لذا حين تُوظَّف وظيفة بشكل سليم، يكون الحجم الذي تتعامل معه قد ازداد بالفعل.
العمل بإنتاجية في هذا السياق يتطلب الألفة به. تتعامل منهجيتنا مع هذه الحالة بوصفها النمط التشغيلي الطبيعي لعمل في مرحلة التوسع، وتعمل مع الممارسات غير الرسمية الموجودة بدلاً من استبدالها بالجملة.
منهجيتنا في كل مرحلة
يتغيّر نموذج ارتباطنا بينما تتغيّر مؤسسة العميل. ثلاث مراحل تصف المسار الذي نعمل ضمنه في أغلب الأحيان.
المرحلة الأولى. بقيادة المؤسس، في طور التشكّل
في هذه المرحلة، تملك العلامة product-market fit وزخم إيرادات. البنية التشغيلية ما زالت تتكوّن. دورنا واسع وعملي مباشر. نعمل عبر الاستراتيجية، والتجارة الإلكترونية، والـperformance، والـCRM، والـanalytics، وأحياناً كتابة النصوص ومراجعة الإبداع، أياً كان ما تحتاجه العملية للاستمرار. الأولويات هي: رسم خريطة لما هو قائم، تثبيت أكثر تدفقات البيانات حرجية، تركيب أدوات AI-based تضاعف إنتاج فريق صغير (توليد المحتوى، إدارة الـfeed، إبداع الحملات at scale، أتمتة التقارير)، وتقنين العمليتين أو الثلاث عمليات التي يكلّف غيابها أموالاً. جهود التوثيق الشامل تُؤجَّل إلى مراحل لاحقة، حين تكون هناك مؤسسة كبيرة بما يكفي لاستيعابها. ما يُبنى في هذه المرحلة هو ما يحتاجه الربع التالي.
المرحلة الثانية. في التوسع، مهيكلة جزئياً
العلامة الآن توظّف في وظائف مخصّصة. تم استقدام performance marketing manager. أول data analyst في مرحلة onboarding. انفصلت التجارة الإلكترونية عن التسويق كخط تقارير. ينتقل دورنا من مشغّل عام إلى architect و coach. نصمّم الـstack الذي سيدعم الأشهر الثمانية عشر القادمة، نساعد في تحديد briefs التوظيف ومقابلة shortlists، ننقل المعرفة للمتخصصين القادمين، ونركّز عملنا العملي المباشر على المجالات التي ما زالت القدرة الداخلية فيها في طور التكوّن. الاستراتيجية في هذه المرحلة تتعلق بالـsequencing: أي القنوات يتم استيعابها داخلياً، وأيها يُحتفظ بها مع شركاء خارجيين، وأي الوظائف تُبنى أولاً. الإيقاع والـsequencing هما ما تستطيع المؤسسة التعامل معه.
المرحلة الثالثة. مهيكلة، بقيادة متخصصين
في هذه النقطة تملك العلامة وظائف ناضجة: فريق digital مهيكل، أدوار محدّدة، دورات planning ربع سنوية، تقارير على مستوى مجلس الإدارة. يصبح دورنا محدّداً. نعمل على أسئلة استراتيجية منفصلة (دخول سوق جديد، تقييم platform migration كبرى، بناء قدرة AI من الصفر، إعادة هيكلة برنامج ولاء) حيث تكون الخبرة العمودية العميقة أكثر قيمة من القدرة التشغيلية. نموذج الارتباط أخف وأكثر advisory. كثير من علاقاتنا الطويلة مع العملاء تعيش هنا، بعد سنوات من الارتباط الأولي.
دور الذكاء الاصطناعي في كيفية توسيع الفرق
الفرق الصغيرة المزوّدة بأدوات AI حديثة تستطيع إنتاج مخرجات فرق أكبر منها بضعفين إلى ثلاثة أضعاف، شريطة اختيار الأداة ودمجها جيداً. هذا هو نموذج التشغيل الذي ننشره في ارتباطات المرحلة الأولى. إنتاج المحتوى، تنويع الإبداع للـpaid media، إثراء product feed، أتمتة التقارير، triage خدمة العملاء، وجزء كبير من عمل الـanalytics تتم إدارتها اليوم عبر workflows مدعومة بالذكاء الاصطناعي. لعلامة في مرحلة التوسع ما زالت تبني عدد موظفي التسويق لديها، هذه هي الآلية التي تُبقيها في مستوى منافسين أكبر خلال مرحلة التوسع. وُجد AI Lab الخاص بنا لبناء ونشر هذه الـworkflows كجزء أساسي من عمل الاستشارات، مدمجة مباشرة في طريقة عمل الفريق.
أين يعمل هذا النهج بأفضل صورة
هذا النموذج مصمّم لعلامات الرفاهية والأزياء في مرحلة التوسع، عادة بين 5 و100 مليون يورو من الإيرادات، مع طموحات نمو ومؤسس أو فريق مؤسس ما زال مرتبطاً ارتباطاً وثيقاً بالعمليات. يناسب العلامات التي تتوسع دولياً للمرة الأولى، أو في مرحلة تحوّل من wholesale إلى direct-to-consumer. يناسب الشركات التي تبحث عن انخراط senior وشراكة عملية مباشرة خلال فترة نمو سريع.
بالنسبة للعلامات التي تعمل أصلاً كمتعدّدة جنسيات مهيكلة بأقسام رقمية مكتملة الفرق، ينتقل دورنا بشكل طبيعي إلى عمل advisory من المرحلة الثالثة على أسئلة استراتيجية محدّدة، نوع الارتباط الذي تكون فيه الخبرة العمودية العميقة والمنظور الخارجي أهم من القدرة التشغيلية.
الأسئلة الشائعة
مستعدون لتحويل حضوركم الرقمي؟
اطلب محادثة استراتيجيةذات صلة
الاستراتيجية الرقمية و Gap Analysis
كيف نعاير الاستراتيجية على مرحلة منظمتك.
AI Lab، حلول الذكاء الاصطناعي للرفاهية
workflows مدعومة بالذكاء الاصطناعي تتيح للفرق الصغيرة العمل على نطاق أوسع.
دراسات الحالة، سجل التحوّل الرقمي
برامج بُنيت خلال المسارات التوسعية لعملائنا.
من نحن
الفريق المؤسس والعلامات التي تشكّلت فيها هذه المنهجية.